#209 Die 5 Säulen der Selbstorganisation mit Bernhard Eickenberg

00:00:00: Bevor wir starten, hier noch ein kleiner Hinweis in Hello Sache.

00:00:03: Unser OKR Open – die größte OKR Online-Konferenz im deutschsprachigen Raum darf ich stolz sagen – geht dieses Jahr in die fünfte Runde!

00:00:11: Am neunzehnten November könnt ihr euch wieder flexibel den ganzen Tag entspannende Sessions einschalten.

00:00:16: Alles kreist oben OKR.

00:00:17: das bedeutet ihr hört echte Transformationsgeschichten heiße Diskussionsrunden und neue Insights aus dem agilen Markt.

00:00:23: Und das alles kostenfrei.

00:00:24: Den Link zur Anwendung findet ihr in den Show Notes.

00:00:26: und jetzt geht's los mit unserer nächsten Folge.

00:00:41: Herzlich Willkommen zu Unboxing New Work, deinem Podcast für besseres Arbeiten.

00:00:45: Ich bin Hannah und möchte herausfinden wie modernes Arbeiten Menschen erfüllt und Unternehmen erfolgreich macht!

00:00:51: Bei Hello Agile begleiten wir Menschen und Organisationen auf ihrem Weg zur New Work- und Agiliumarbeiten – denn New Work ist vielschichtiger als es auf den ersten Blick scheint.

00:00:59: In diesem Podcast tauchen wir gemeinsam in all seine Facetten ein.

00:01:03: Heute bin ich, Hannah wieder euer Host.

00:01:05: Normalerweise beschäftige ich mich mit OKR, Objectives und Key Results.

00:01:09: Und damit wie man Strategien umsetzt und Organisationen mit einem zukunftsfähigen Zusammenarbeitmodell ausstattet.

00:01:14: Eine überraschende Hürde auf die man dabei immer wieder stößt ist die Fähigkeit zur Selbstorganisation dem Projektmanagement und Priorisierung.

00:01:23: Daher freue ich mich total mit unserem heutigen Gast zu sprechen!

00:01:26: Bernhard Alkenberg hat nämlich ein Buch mit dem Titel Die fünf Säulen der Selbstorganization geschrieben.

00:01:31: Bernhard schön, dass du da bist.

00:01:33: Hi, freut mich, dass ich da sein darf.

00:01:35: Sehr, sehr schön.

00:01:36: Bernhard, sag mal du beschreibst dich persönlich als Naturwissenschaft auf Abwegen?

00:01:41: Ja!

00:01:43: Und du hast aber handfest wirklich schon sechzehn Jahre Erfahrung als Berater und Coach in der Organisationsentwicklung und modernen Führung.

00:01:52: Ich freu mich wirklich ultra auf unser Gespräch.

00:01:55: Wir haben beide im Vorgespräch schon festgehalten und ich möchte uns ganz kurz dran erinnern, wir müssen heute darauf achten dass das Agile-Vokabular nicht komplett mit uns durchbrennt!

00:02:04: Du bewegst dich nämlich genauso fließend zwischen allen möglichen agilen Frameworks und hast sogar ein eigenes entwickelt.

00:02:10: also würde ich sagen ohne weitere Vorrede lass uns rein starten.

00:02:14: Gerne?

00:02:15: Ich habe eine ganze lockere Frage zum Start mitgebracht.

00:02:18: Was würdest du denn anstelle der Podcastaufnahme jetzt machen, wenn es akut mit längeren Stromausfall gäbe?

00:02:26: Ich bin ja vor kurzem nach München runtergezogen.

00:02:28: Besser gesagt eigentlich ist es gar nicht München.

00:02:30: wir sind zwar auf dem Weg zum Flughafen aber das ist Manning sein eigenes kleines total verlorenes Dörfchen.

00:02:36: Und ich glaube, was man hier wunderbar machen kann gerade bei dem Wetter ist einfach mal eine Runde drehen.

00:02:40: Ein bisschen in die Natur rausgehen und das wäre jetzt mein Abendprogramm wenn wirklich tatsächlich der Strom ausfallen würde und mein PC nicht nutzbar wäre.

00:02:46: Ansonsten sind natürlich Nerd-Tobbies ganz klar drauf.

00:02:49: Gaming und andere Dinge.

00:02:52: Aber alles nur zu meinem Strom braucht?

00:02:54: Ja gut!

00:02:54: Alles klar.

00:02:55: Was für Wetter habt ihr gerade, dass du sagst dich lockt an Abendspazierung?

00:02:59: Also hier is wunderbarer Sonnenschein.

00:03:01: wir haben irgendwie etwas bei zwanzig plus Grad.

00:03:04: Die Luft ist wirklich angenehm.

00:03:06: Ja,

00:03:07: ich

00:03:07: vermute in Norddeutschland das anders.

00:03:10: Ja also hier ist gerade... wobei jetzt gerade scheint tatsächlich auch ein bisschen Sonne durch aber wir hatten komplett grauen und nassentag bei achtzehn Grad oder so.

00:03:19: Ja, ihr seid in Hamburg richtig?

00:03:21: Nee.

00:03:22: Wir sitzen in Wiesbaden tatsächlich.

00:03:24: Da wird ... lebt halb in Hamburg gefühlt, tut er nicht.

00:03:27: Aber er weiß gerade auch die Woche wieder da coworken und deswegen verstehe ich absolut die Verwechslung.

00:03:33: Nee genau, Wiesbaden.

00:03:34: Eigentlich könnte es wunderschön Sonnig sein.

00:03:37: Leider nicht heute!

00:03:39: Anyway du wärst also beim Schwarzeegang.

00:03:42: Wir sind aber gar nicht da um über uns zu reden sondern nur implizit.

00:03:47: Du hast ein Buch geschrieben.

00:03:50: Und ... genau, ich hab ... Ich fand super viel.

00:03:55: Super, supereindrücklich hatte ganz viele Ideen dazu.

00:03:58: Ich versuch das so ein bisschen Stück für Stück einfach durchzuarbeiten, was ich so wann dachte.

00:04:04: Übrigens ganz zu Beginn.

00:04:06: Ein Beispiel, was sich supereindrucklich fand.

00:04:09: Du sagst hey der Weg zum Massenprodukt also zur twenty-fünf Prozent Marktabdeckung hat beim Fernsehen zwanzig Jahre gedauert bei Internet noch sieben Beim iPhone knapp drei.

00:04:18: Und bei Pokémon Go hat es neunzehn Tage gedauert.

00:04:21: Die Welt wird also viel, viel schneller und in klassischen Hierarchien mit langen Entscheidungswegen kann man da nicht mehr so richtig mithalten.

00:04:29: Mein initialer Gedanke war ja, deswegen braucht's agile Arbeitsweisen!

00:04:34: Und du hast aber gemerkt dass das Problem irgendwie noch nicht tief genug reingeht?

00:04:37: I don't know.

00:04:38: Hol' das mal ganz kurz ab.

00:04:39: Wieso glaubst Du denn selbstorganisation ist kein Problem?

00:04:42: Und wieso reichen agile Methoden

00:04:43: nicht?!

00:04:44: Ich trenne nicht so wirklich zwischen Agilität und Selbstorganisation, weil Agilitet baut halt viel auf Selbstorganisierung auf.

00:04:50: Ich will nur sagen, Agilität ist nicht die einzige Form, die das ermöglicht.

00:04:54: Es gibt auch andere Formen von Selbstorganization als das was wir unter Agile-Methoden verstehen.

00:04:59: also wir nennen es Agile Methoden, weil es gab das Agile Manifest Und ich würde mal sagen Das waren nicht die ersten, die sich diese Gedanken machten.

00:05:08: Also wenn man mal zum Beispiel The Art of Action von Stephen Bonkai liest dann kann man eigentlich sehr große Parallelen zur Auftragstaktik von Molde gefunden.

00:05:15: Ja das war achtzehntes Jahrhundert wo der Mensch sich Gedanken gemacht hat darüber wie man Einheiten im Militär so organisieren kann dass sie improvisieren können, dass sie sich auf die Schlachten wenden einstellen können ohne dass Sie immer wieder Befehlsketten bis zum Generalszelt zurückaufbauen müssen und dann warten müssen bis die Depäsche wieder nach unten ankommt.

00:05:34: dieselben Herausforderungen, dasselbe unsichere Umfeld und sehr ähnliche Ansätze für die Lösung.

00:05:42: Und daher habe ich gesagt okay was dem allen gemeinsam ist?

00:05:45: es die Tatsache das irgendwie um das Thema Selbstorganisation geht.

00:05:51: Wo ich auch ein bisschen Beef mit dem Thema agile Methoden hab... Ich finde Agile Methoden super.

00:05:57: Ich liebe Scrum, ich liebe Kanban, ich liebe Design-Thinking, Holokratie zähle ich auch halb dazu... Du hast

00:06:04: OKR vergessen?

00:06:05: Ja die OCRs als bester Bestandteil wie man sowas dann in ein Zielsetzungssystem einbetten kann.

00:06:11: Alles tolle Methoden.

00:06:13: wo ich nur immer wieder merke dass es irgendwie daran krankt ist das diese Methoden, die ergänzen sich ja teilweise gegenseitig.

00:06:20: und jetzt gibt es jemanden der sagt wir müssen weil wir auch mit mehr Unsicherheit zu kämpfen haben, weil wir schneller reagieren können und so weiter müssen wir jetzt unser Unternehmen anpassen.

00:06:30: Nehmt sich ein, zwei Methoden aus diesem ganzen Koffer und die Methoden haben immer Schwerpunkte.

00:06:34: Die verändern bestimmte Aspekte der Arbeit.

00:06:37: Einige sind stärker in der Hand-alignment wie zum Beispiel OKRs andere sind mehr im Bereich der Selbstbestimmung was z.B.

00:06:43: Scrum angeht da habe ich einen Team das einfach loslegt, einfach losrennt, einfach macht.

00:06:48: Andere sind ganz gut in Transparenz wie Kanban.

00:06:51: Da krieg ich ganz viel Transparens in das System rein Und nicht immer ist Die Methode, die ich jetzt gerade anwende ausgerichtet auf den Flaschenhals, an dem ich gerade arbeiten muss.

00:07:07: Es gibt Unternehmen, die führen flächenweise von heute auf morgen einfach Scrum ein.

00:07:12: Das ist ganz toll für das Thema Selbstbestimmung aber du hast ja schon eingeläutet mein Modell was sich da gebaut hat heißt die fünf Säulen der Selbstorganisation.

00:07:20: insgesamt sind sechs Bausteine weil es gehört noch einen Fundament dazu.

00:07:23: und ich merke dann Für Selbstorganisation braucht es diese sechs Elemente und Scrum bringt Selbstbestimmung mit.

00:07:29: Damit Scrum und Selbstbestimmung, die für Scrum nötig ist funktionieren, braucht es aber auch die anderen Elemente.

00:07:35: Und die werden mit Scrum nicht automatisch aufgebaut.

00:07:37: Das heißt wenn das Unternehmen jetzt einfach transformiert, einfach wechselt von heute auf morgen in Scrum... ...und dieser anderen Elementen nicht mitaufbaut dann trägt es nachher diese Selbstorganizationen nicht, die Scrum braucht.

00:07:49: Und deswegen habe ich gesagt, ah möchte ich den breiteren Begriff nehmen und ich möchte halt diese sechs Bauelemente vorstellen die alle nötig sind damit das ganze nachher gelingt.

00:07:58: Ich mein klar selbstorganisation selbstbestimmung kann ja auch machen dem ich einfach jedem sage mach mal irgendwas.

00:08:04: aber ob dass dann nachher das Ergebnis bringen ist das Unternehmen will es ist halt fraglich.

00:08:09: Ja genau okay das ordnet für mich ganz gut ein.

00:08:12: ich dachte nämlich die ganze Zeit naja also vieles von dem was du vorstellst Eigentlich genau das, was wir als Agiles Mindset irgendwo bezeichnen und wo tatsächlich der erste Schritt immer wenn wir beim Kunden sind ist klar zu machen.

00:08:26: Ja klar!

00:08:26: Wir können euch OKR beibringen beispielsweise oder Scrum whatever.

00:08:31: Aber das was ihr tatsächlich lernen müsst ist nach diesen agilen Prinzipien zu arbeiten.

00:08:38: Lass uns ganz tief reingehen und gucken, was du für Hex hast um genau diese Prinzipien zu lernen.

00:08:44: Und ich finde es eigentlich sehr schön dass das ein bisschen vom agilen Begriff trennt auch wenn ich auch sagen würde da sind eine ganz ganz scharfe Paradies.

00:08:52: Ich komme ja aus dem Bereich also es ist darauf ausgelegt Egal, welche Agile Methode ich jetzt gerade im Unternehmen habe oder auf was ich das aufgebaut hab.

00:08:59: Wenn ich agil sein möchte dann muss sich Selbstorganisation fördern und das geht über dieses Framework, das ist

00:09:04: die Idee.

00:09:05: Mega!

00:09:05: Lass uns wirklich reingehen.

00:09:07: Ich hab bei ganz vielen Fragen am Ende die Frage als Führungskraft wie kann ich das lernen?

00:09:12: Macht dich drauf gefasst.

00:09:14: Also... Die erste Säule, die du bezeichnest isst die Selbstbestimmung.

00:09:19: Damit meinst du explizit Verantwortung zu übertragen und nicht nur eine genaue Anleitung zu delegieren, im Prinzip.

00:09:25: Ganz genau!

00:09:26: Du sagst jetzt das Wort Delegieren finde ich gut weil da unterscheide ich ganz gerne zwischen Verantwortung übergeben und delegieren.

00:09:31: ja Weil bei Delegiern gebe ich ne Aufgabe ab aber ich habe sie noch vorher sehr stark mitdesignt.

00:09:36: Genau Hab auch oft quasi gesagt wie es zu erreichen ist und dann übergebis Das aber nicht dasselbe wie Verantwortung zu übergeben.

00:09:44: Und der wesentliche Unterschied für mich als derjenige, der das ausführt ist nachher darf ich meine eigenen Wege finden oder nicht.

00:09:49: Exakt ja und das meinig mit Selbstbestimmung.

00:09:52: Ich muss als Führungskraft wenn die selbstorganisation fördern möchte akzeptieren dass Menschen eigene wege gehen möchten.

00:10:01: Ja

00:10:02: Das brauchen sie auch um zu lernen.

00:10:03: also es geht gar nicht anders.

00:10:04: Die können ja gar nicht kompetent werden in dem was sie tun wenn sich nicht ausprobiert.

00:10:09: Hundert Prozent.

00:10:10: Und trotzdem ist das, finde ich eine der schwierigsten Disziplinen beidseitig übrigens sowohl als Führungskraft- als auch als Mitarbeitende zu lernen.

00:10:18: Ich würde dazu Outcome Orientierung ... Ja ja du lachst.

00:10:22: Wir gehen da jetzt rein!

00:10:26: Also ich würde sagen... Ich nenne das ganze Outcome-Orientierung im Sinne von wir sprechen eben über das Ergebnis, was erreicht werden soll und nicht mehr über das, was gemacht werden soll.

00:10:35: Nicht über das wie wir da hinkommen.

00:10:37: Und darüber bei uns ist es immer sofort gekoppelt an Alignment.

00:10:39: Das ist direkt deine zweite Säule.

00:10:41: gehen wir aber gleich erst darauf ein.

00:10:43: Dieses Thema eben Outcom Orientierung Verantwortung zu übertragen für das Ergebnis nicht schon den Weg vorzudenken.

00:10:52: Wie würdest du denn eine Führungskraft ... Was für einen Tipp würdest?

00:10:55: Eine Führungskraft geben, wie man das lernen kann?

00:10:59: Ich liebe Delegation Poker.

00:11:01: Jetzt haben wir das Wort Delegations darin, ich mag es nicht!

00:11:03: Ich hasse dass sie's Delegatio Poker genannt haben aber so ist nun mal weil es einfach Klarheit schafft.

00:11:10: ja

00:11:11: ich kann gemeinsam bestimmen wie denn dieses Delegatsionslevel dieses Verantwortungs Level zwischen mir als Führungskraft und die jetzt angestellten oder andersrum genau gestaltet ist.

00:11:23: in welchem Aufgabenbereich?

00:11:25: Wie ist der aktuelle Status und wo wollen wir hin?

00:11:27: Also was ist jetzt in einem halben Jahr angedacht, wenn ich eine Neueinstellung mache.

00:11:31: Klar würde ich denjenigen am Anfang ein bisschen enger begleiten müssen aber wir sollten darüber reden.

00:11:37: Was ist denn unser Zielbild für das nächste Jahr?

00:11:39: weil ich glaube dass je nach Wenn wir mit verschiedenen Ideen arbeiten dann wird es sehr schnell miteinander in Konflikt geraten.

00:11:47: Ich sage mal eine der demotivierensten Dinge die ich als Neu-Einsteiger unternehmen und erleben kann Das ist eigentlich laufen in unsichtbare Elektrozäune.

00:11:57: Wenn ich einfach in irgendeine Richtung renne, weil ich motiviert bin und ich möchte loslegen... Und dann plötzlich kriege ich eine gewischt, weil für mich irgendein für mich unsichtbarer Grenze übertreten habe.

00:12:06: Meine Führungskraft sagt vielleicht nicht zurück.

00:12:08: Sagt mir nee das machen wir anders so!

00:12:11: Und wenn es immer wieder passiert und ich das immer wieder nicht vorhersehen kann, weil das nicht berechenbar ist, weil Ich nicht diese Grenzen verstehe, weil mach ich das, was jemand der auf einer Wiese stehen würde und in solchen Zäune lernnt auch macht.

00:12:24: Nämlich stehen bleiben und nichts mehr machen.

00:12:26: Absolut!

00:12:27: Dienst nach Vorschrift.

00:12:28: So dann hab' ich halt irgendwie keinen Bock mehr.

00:12:29: Wenn mich jedes mal nur irgendwer ankackt dafür dass ich Eigeninitiative zeige... ...dann höre ich halt Auf-Eigeninitiatives zu zeigen Und das finde ich schade.

00:12:35: Das habe ich oft gesehen.

00:12:36: Dass Menschen sich so entwickeln War einfach nur die Klarheit fehlt.

00:12:39: Das ist ja von beiden Seiten nicht böse gemeint Ist einfach nur so, dass sie nicht drüber reden.

00:12:44: Deswegen liebe ich Delegation Poker Von Jürgen Appelo.

00:12:48: Fantastisch, dass du auch direkt hier Genau, den Namen mitnennen kannst.

00:12:53: Mein Agile-Buzzword Bingo geht gerade an und lass uns ganz kurz erklären was Delegation Poker ist?

00:13:00: Die Idee ist einfach dass wir vielleicht kennen die einen oder anderen Tier Planning Poker.

00:13:04: also man sitzt sich gegenüber, man hat Spielkarten in der Hand und auf den Spielkartens sind sieben.

00:13:08: Delegationslevel von Führungskraft entscheidet und sagt dem Mitarbeitenden, was zu tun ist.

00:13:15: Über Führungskraft befragt den Mitarbeitende nach seiner Meinung, entscheidet aber selber über.

00:13:21: man einigt sich gemeinsam.

00:13:23: beide müssen zustimmen bis hinzu die Führers Kraft hat gar nichts mehr damit zu tun sondern der Angestellte regelt das einfach völlig selbstverständlich und teilt es auch nicht mehr mit.

00:13:32: so all diese sieben Level gibt es Und die Idee ist dass jede Seite wenn man dann über einen bestimmten Aufgabenbereich spricht verdeckt erstmal eine Karte nimmt, ablegt.

00:13:42: Wo man sagt okay da sollte das Delegationslevel zwischen uns liegen dann deckt man auf.

00:13:47: damit wird verhindert dass der Angestellte vielleicht der Führungskraft einfach nach dem Mund redet.

00:13:52: Ich kriege wirklich mal einen.

00:13:53: ich muss beide Seiten müssen sich festlegen.

00:13:55: Dann kriegen wir Transparenz rein was wir denn eigentlich da sehen.

00:13:57: und dann reden wir über das Ergebnis und einigen uns.

00:14:00: Und klar im Zweifelsfall gewinnt die Einstellung der Föhrungskrafter.

00:14:02: also ich meine das ist die Person die entscheidet diese Verantwortung abgegeben wird.

00:14:07: Dann geht man durch mehrere Aufgabengebiete durch.

00:14:09: Ich weiß nicht, fünf bis zehn oder so.

00:14:10: was ist vielleicht eine gute Größe und hat dann seine... ...seine Lokationslevel festgelegt.

00:14:16: und dann kommt der schwierige Teil, da muss man sich dran halten.

00:14:20: Und das tatsächlich.

00:14:21: ich habe deswegen eben gelacht weil das ist einer der Gründe warum ich mich immer wieder von Führungspositionen verhalten hab.

00:14:26: Ich weiss dass ich wahnsinnig schlecht darin bin, weil ich bin bei Sachen die mir wichtig sind ein Perfektionist.

00:14:33: Ich habe eine Vorstellung davon wie es richtig zu machen ist ... bin ich auch schon so ein Grisschen.

00:14:39: Da gehe ich irgendwo ins Autistische rein, manchmal ... ... jetzt schaute sorry an alle Autisten... Aber da werde ich wirklich komisch perfektionistisch und das ist glaube ich keine gute Einstellung als Führungskraft!

00:14:52: Ich finde es total spannend dass du genau das ansprichst weil ich würde sagen, ich habe ein sehr ähnliches Problem.

00:14:58: Und ich hatte jedes... Es ist wirklich schlimm zu sagen aber jedes Mal wenn ich im Urlaub war länger ... ... hab' ich gesehen wie unheimlich ... geil sich mein Team entwickelt

00:15:08: hat.

00:15:10: Weil sie, also nicht nur weil ich nicht da war sondern auch... Also nicht nur, weil ich sonst total drüber gehoffert bin oder so, sondern auch weil Sie gemerkt haben was Sie alles selber entscheiden können.

00:15:21: Also ne?

00:15:21: Weil allein meinen Dasein die Möglichkeit mich anzusprechen Auch irgendeine eigene Blockade würde ich behaupten, um mich gern ein bisschen aus der Affäre zu ziehen.

00:15:30: Das

00:15:30: ist so witzig, dass du das sagst?

00:15:32: Weil zwei angsteinfunkspunkte dazu ganz kurz, damit wir uns in den anderen seien kommen.

00:15:35: Das erste ist hast du mal das Buch von Inga Klasing gelesen?

00:15:38: Der Zwei-Stunden-Chef Die hat nämlich die war ich glaube Deutschlandchefin oder Europaschefin da oder sowas von Kentucky Fried Chicken und hatte einen Reitunfall wo sie mit zwei gebrochenen Armen hängen oder irgendwie sowas rausgegangen ist und dann konnte sie nicht wirklich viel Arbeitszeit investieren.

00:15:54: Und sie hat gemerkt, der Laden läuft irgendwie besser seit ich weniger Zeit investiere weil die Leute wirklich Verantwortung übernehmen.

00:16:01: Die war vorher auf dem Delegationslevel und sagt ihr jetzt ist endliche wirkliche Verantwortungsübernahme eingetreten und hat das zu ihrem neuen Prinzip gemacht.

00:16:09: und eine ähnliche Erfahrung wie du gerade habe ich auch mal gemacht.

00:16:12: Ich war mal in meinem alten Leben als Naturwissenschaftler für jemanden zuständig.

00:16:18: Ich war Doktor Rand, er war Bachelor oder Masterrand.

00:16:23: Und ich war ein bisschen der Exot, weil ich bin ausgebildeter Chemiker aber meine Promotion hat in der Physik stattgefunden.

00:16:31: Weil da einfach so ein interdisziplinäres Projekt war.

00:16:34: und jetzt war er Hardcore Physiker und hat auch einen Hardcore-Physikthema gemacht.

00:16:39: Ich habe nichts dafür!

00:16:43: Und ich konnte ihm nicht helfen.

00:16:45: das einzige was man machen konnte ist ihm Fragen zu stellen, ihm helfen sich selbst zu helfen.

00:16:49: Ich habe mich die ganze Zeit dreckig gefühlt.

00:16:50: Ich dachte, ich lasse ihn so im Stich.

00:16:53: Was muss der hier bei mir leiden in dieser Situation?

00:16:58: Weil ich nicht der Betreuer bin, den er sich gewünscht hat und so.

00:17:02: Als ich nachher promoviert hab... Da gibt es diese Doktorhüte, die werden von den Leuten mit allen möglichen bunten Dingern beklebt, die irgendwas mit der gemeinsamen Zeit zu tun haben.

00:17:10: Und da hat er mir eine Superman-Figur drauf gemacht!

00:17:13: Er hätte so davon profitiert, dass ich ihm einfach das Zutraue machen kann.

00:17:19: Und ich dachte wie geil!

00:17:21: Der ist in die Selbstorganisation gegangen, der hat es gebraucht, dass ihm jemand diesen Freiraum gibt und ich habe mich schlecht gefühlt, dass er sich in den Freiraumen geben muss.

00:17:31: Keine Ahnung vielleicht wäre die Arbeit besser geworden wenn nicht mehr Input gegeben hätte?

00:17:35: Das weiß ich nicht aber persönlich hat sie mir gut getan dieses Vertrauen geschenkt zu bekommen.

00:17:38: Mir war wirklich fähig und er hat sich am Anfang vieles nicht getraut.

00:17:42: Ja, spannend.

00:17:43: Mega cool!

00:17:44: Ja genau und wenn man eben denkt dass man's besser weiß es ist manchmal so schwierig loszulassen.

00:17:52: Und gleichzeitig will man aber ja auch als Mitarbeiter eigentlich eine Chef oder eine Chefin die versteht was man macht und vielleicht auch wirklich mitdenken und sparen kann.

00:18:02: und dann bist du so schnell in der... ...in diesem Grad auf diesem Grad von wie sehr denke ich mit Hab dann auch Gedanken und Ideen dazu.

00:18:12: Und wie sehr, denke ich mit nur um Wertschätzung zu sein... ...und kann mich aber freimachen von meinen eigenen Gedanken.

00:18:19: Das ist sehr viel Selbstreflektion nötig, um nicht übergriffig

00:18:21: zu

00:18:21: werden.

00:18:22: Ich finde das so wichtig!

00:18:23: Weil ich rede da von geliehener Verantwortung.

00:18:26: Das sehe ich halt sehr häufig.

00:18:28: Jemand bekommt angeblich Verantwortung übergeben.. ..und dann darf derjenige machen, aber nur solange die Führungskraft mit allem einverstanden ist was da gemacht wird.

00:18:36: In dem Moment wo die Fährungskraft den Eindruck hat, dass hätte ich aber anders geblieben.

00:18:39: gemacht oder würde mir das wünschen, dass es anders gemacht wird?

00:18:42: Wird zurückgefiffen.

00:18:43: Und in dem Moment gibt doch diese Person die Verantwortung mental komplett wieder zurück durch den Führungskraft und dann...

00:18:50: Das ist wie so eine Bubble, die einfach platzt.

00:18:53: Die imponiert und alles was du bis dahin gefühlt hast an Verantwortung würde ich sagen kollabiert in einem wirklich verheerenden Maße weil du dann das nächste Mal wenn du die Verantwortung kriegst in Anführungszeichen erstmal antizipierst, dass sie auch wieder nur geliehen ist

00:19:06: Ja.

00:19:07: Und dann, sie stellt sich natürlich sicher, dass du von vornherein weißt was der Chef-Rechefin haben will.

00:19:11: das heißt du delegierst alles noch mal zurück und dann wundern sich Führungskräfte, dass ihre Mitarbeitenden so unselbstständig sind ja immer wieder alles zurückdelegieren.

00:19:21: Schade!

00:19:22: Also jetzt haben wir ganz viel herausgefunden was man auf jeden Fall nicht machen sollte und haben den Tipp von Delegation Poker mitgenommen

00:19:30: Und vielleicht noch einen anderen, was auch super funktioniert zum Thema Selbstbestimmung ist meiner Ansicht nach das Konsentprinzip.

00:19:36: Dass man Entscheidungen als Gruppe gemeinsam im Konsent fällt.

00:19:39: jetzt wieder Agile Busword Bingo.

00:19:41: Konsent heißt ein Vorschlag wird gemacht und er wird quasi nur abgelehnt.

00:19:47: also er ist automatisch angenommen es sei denn jemand legt ein Veto ein hat ein schweres Bedenken bezüglich dieses Vorschlags ansonsten ist er automatisch angenehm.

00:19:54: Das A eine sehr schnelle Form der Entscheidungsfindung.

00:19:57: Die Mitarbeitenden werden angeregt, konkrete Vorschläge zu machen.

00:20:03: Und sehe selbst wenn der Vorschlag von der Führungskraft kommt es wird einmal gecheckt ob es jemanden gibt der den nicht mittragen würde.

00:20:10: und das finde ich so toll daran weil ich wirklich auch als Teammitglied die Erlaubnis habe einen Vorschlag zu blockieren weil wir im Rahmen dieses Konsens alle gleichwertig sind.

00:20:18: Die Führungskraft kann blockieren aber die Mitarbeiter können's auch.

00:20:22: Und also das gerade im Vergleich zu einer Konsensentscheidung, wo man allen gerecht werden möchte.

00:20:28: Das ist finde ich ganz häufig eine Falle bei Agilität wenn es darum geht, das Team darf doch entscheiden dass man automatisch denkt oh wir alle dürfen mitreden, Konsens!

00:20:37: Nein ehrlich gesagt nicht wirklich, das ist einfach häufig ne sehr langsame Art.

00:20:41: Manchmal ist es wichtig in dem Lernprozess von einem Team, dass sie gemeinsam Sachen diskutieren, dass die rausfinden.

00:20:47: was sind gute Argumente?

00:20:48: wie tauschen wir uns auf einer argumentativen in den inhaltlichen Ebenen sinnvoll aus.

00:20:54: Absolut, aber jede Entscheidung zu einer Konsensentscheidung zu machen ist eine Art von Kuschelverein die echt nicht schnell genug ist für die heutige Welt und nicht für den Anspruch Ja.

00:21:05: Gut!

00:21:05: Ganz genau auch.

00:21:08: Würde ich jetzt wahnsinnig gerne nochmal bestätigen, aber ich glaube wir kommen wahrscheinlich bis zur nächsten Säule.

00:21:14: Lass uns weiter machen.

00:21:16: Ich finde das Thema Alignment gerade als OKR-Coach würde ich das sowieso zehnmal unterschreiben.

00:21:22: Finde ich alles sehr einleuchten, gerade natürlich in Kombination mit Selbstbestimmung.

00:21:28: Überspringe ich also die zweite Säule, das allein wenn sie mir so sehr einleuchtet.

00:21:31: Ich möchte aber zu Säulen drei kommen.

00:21:33: Die ist Transparenz.

00:21:35: und du sagst eine Person braucht explicit Transparens über ihre eigene Arbeitsleistung und ihre Zielerreichungen.

00:21:42: Und jetzt sprechen wir natürlich bei Transparemz auch ganz viel darüber dass ne Führungskraft nicht des Bottleneck von Informationen sein darf usw.

00:21:49: Viel spannender finde ich den Punkt den ich meine rausgehört zu haben nämlich die kritische Bewertung der eigenen Arbeit die du mit Transparenz auch ganz, ganz doll verbindest.

00:21:59: Was für eine Transparens fehlt denn in deinen Augen häufig?

00:22:03: Für gute Selbstorganisation.

00:22:05: Also A, ich habe schon mal mit Führungskräften gearbeitet wo die Mitarbeitenden gesagt haben Ich hab keine Ahnung was der von mir hält!

00:22:15: Ich glaube er hasst mich.

00:22:18: Das ist schon mal so eine fehlende Rückmeldung, weil die wussten überhaupt nicht ob sie mit ihrer Arbeit ankommen.

00:22:22: Die wussten nicht ob Sie nächstes Jahr noch in dieser Abteilungen arbeiten oder ob sie rausgeworfen werden wenn sie einfach kein vernünftiges Feedback bekommen haben auch auf Nachfrage.

00:22:30: das natürlich mega frustrierend.

00:22:32: aber worum es mir eigentlich geht?

00:22:33: gar nicht dieses subjektive Feedback weil das ist hoch problematisch dass eine Person bewertet anhand von irgendwelchen oft nicht Objektiven Kriterien, ob ich gute Arbeit mache oder nicht.

00:22:45: Wie besser ist es?

00:22:48: Wir haben irgendwie wie zum Beispiel bei OKRs ein vernünftiges Set an Key Results wo wir sagen okay wir sehen dass wir gut arbeiten wenn folgendes sichtbar wird.

00:22:56: Wir haben irgendein paar KPIs oder was auch immer die uns zurückgemeldet werden und an die wir wirklich glauben das sie sinnvoll sind.

00:23:03: Also KPIs kann man gut und schlecht machen.

00:23:06: Key Result's kann man Gut und Schlecht machen aber wenn es sinnvolle Ziele sind Dann ist das gut, wenn wir uns gerade das Wort Outcome-Orientierung gemeint und dass man uns auf den Outcom einigen, der erreicht werden soll.

00:23:19: Beispiel ich habe meinen Unternehmen gearbeitet.

00:23:21: da war unser Ziel, dass wir zwölf Blockbeiträge pro Jahr schreiben sollen.

00:23:25: Mega schlechtes Outcome.

00:23:26: also eigentlich eine

00:23:26: Output.

00:23:28: War dann auch genau das Ergebnis weil natürlich hat jeder seine Artikel hingerotzt.

00:23:33: aber deswegen hat dieser Blog in der ganzen Community wenig eine Rolle gespielt muss ich sagen.

00:23:39: Da waren halt viele Murksartikel drin Wäre es verzielt gewesen auf so und zu viele leute müssen deine blogbeiträge im jahr erreichen.

00:23:47: Die einen das über vielzahl und die anderen das über qualität geschafft, dann wäre der block insgesamt besser gewesen.

00:23:53: Wenn wir jetzt sinnvolle key results haben Dann ist es wichtig dass ich darüber dann eben meine arbeit bewerten kann.

00:23:59: das meinig mit transparent also dass wir über die outcamps reden und dann auch zurück melden wie es denn gerade um dieser outcams steht und erhelfen jetzt viele.

00:24:09: Wir unterscheiden ja oft zwischen Lagging und Leading Indicators.

00:24:12: Wir helfen viele Lagging-Indicators wie den Umsatz, den ich mache halt nicht weil der Umsatz basiert auf der Arbeit die ich vorher gemacht habe.

00:24:19: Ganz krasses Beispiel Die Volksbank bei der ich gearbeitet hab hat sich jedes Jahr dafür gefeiert dass sie wieder Rekordumsätze gemacht haben.

00:24:27: Wie funktioniert eine Volksbank?

00:24:29: Sie sammelt Leute ein in ihrer Jugend Bindet die so ziemlich über ihr ganzes Leben an diese Bank Und je reicher die werden desto mehr Begeld bringen wir zur Bank.

00:24:39: Man wechselt öfter den Partner als die Bank, hat man eine Statistik gegeben und das bedeutet der aktuelle Erfolg.

00:24:46: Der wurde in den Altersranges so von fünfzig bis fünfundsechzig oder was erzielt wird.

00:24:50: Das sind die Leute, die viel Geld in die Bank bringen.

00:24:53: Der ist von den Leuten, die diese Leute mit unter achtzehn angeworben haben gelegt worden also vor irgendwie.

00:25:03: Das hat nichts oder wenig mit der aktuellen Leistung dieser Bank zu tun.

00:25:06: Das ist ein lagging Indicator, daran kann ich nicht erkennen ob ich aktuell gute Arbeit leiste.

00:25:11: Ob ich aktuell guter Arbeit leistet könnte ich zum Beispiel daran erkennen wie erfolgreich ich am Jugendmarkt bin und das Ergebnis vergrottig.

00:25:18: Also muss man eigentlich sagen wir schreiben gerade die schlechtesten Jahre unserer Geschichte aber haben Rekordeinnahmen.

00:25:26: Was ist es jetzt, wenn ich als Mitarbeiter in dieser Bank sehe?

00:25:29: Wir haben Rekordeinnahmen.

00:25:31: Wäre ich mich dann morgen wirklich anstrengend und sagen wir müssen dieses riskante Projekt machen weil sonst haben wir in zehn, zwanzig Jahren keine Kunden mehr?

00:25:37: oder würde ich sagen Ach komm!

00:25:39: Ist doch gut läuft

00:25:40: doch Ja.

00:25:42: Und das ist das was sich mit meinem Transparenz

00:25:44: und eben transparent an den richtigen Stellen und also Transparens auch im Sinne von einem kritischen Ich sage mal erwachsene Verständnis der Zusammenhänge ja und dem eigenen dem eigenen Zutun dabei.

00:26:00: Weil wenn ich nämlich auch ... Also, auch da ne?

00:26:03: Wenn ich zwar weiß okay, keine unserer Umsätze sind klasse wir haben aber viel zu wenig Neuzuwachs an Kunden in bestimmten Alter dann ist das häufig ja immer noch ganz weit von dem weg was ich den tagtäglich mache.

00:26:16: und Ich finde, und das ist ja auch die Idee von OKR an der Stelle.

00:26:21: Dass es so wertvoll ist wenn du Beiträge wirklich runterbrechen kannst auf den einzelnen Mitarbeitenden.

00:26:26: Das hört natürlich keinen Betriebsrat gerne aber am Ende ich glaube dass braucht's damit du... Ja oder?

00:26:33: Die Probleme laufen wir als Agile Coaches immer wieder rein.

00:26:38: Aber ja wenn du möchtest dass Leute selber Entscheidungen treffen dann müssen sie sich selber zur Verantwortung ziehen können.

00:26:44: Und das kannst du nicht, wenn du dich ständig verstecken kannst unter Team-Ergebnissen und so weiter.

00:26:48: Ja!

00:26:48: Du musst wirklich sehen was dein Beitrag ist... Gut, du kannst es nicht immer messen.

00:26:51: Und gerade im Agilen haben wir Teams, die haben Teamerfolge

00:26:53: usw.,

00:26:55: aber wenigstens die müssen irgendwie sichtbar werden.

00:26:58: und für die Motivation ist es auch toll, wenn sie sichtbawerden.

00:27:01: ich will nicht nur das kleine Rätchen in der Maschine sein.

00:27:03: Das

00:27:04: ist gar nichts davon hat von seiner Arbeit.

00:27:07: Ich will nicht immer nur Papier von links nach rechts bewegen.

00:27:11: Ja, genau.

00:27:11: Und ich muss dazu nicht ... Ich brauche keine Ego-Show machen überhaupt nicht.

00:27:15: Aber ich muss zumindest auch wissen in meinem Team was für eine Rolle spiele ich da und was brauchen wir als Team um gut zu funktionieren?

00:27:25: Das bedeutet für mich immer, dass mein Team mir total transparent zurückspiegeln kann, wenn ich ne hilfreiche Funktion ausübe!

00:27:33: Und wann ich einfach irgendwie grade nicht so richtig hilfreich bin in meiner Art wie ich gerade mit Sachen umgehe.

00:27:40: Und auch das ganze Team.

00:27:41: Wenn das ganze team beschließt, wir machen jetzt mal folgendes.

00:27:44: Wir programmieren jetzt weiß ich nicht neues Feature für diese App.

00:27:47: Wie soll dieses Team erfolgreich sein langfristig wenn sie nicht die Möglichkeit hat rauszufinden wie genau dieses feature verformt hat?

00:27:55: In der Software ist es meist relativ easy.

00:27:57: da haben wir gute Analytics im Marketing.

00:28:00: Wenn so ein Performance-Marketing geht ist es auch easy und an anderen Stellen wird's dann schon sehr esoterisch.

00:28:07: Da muss man wirklich sagen Was ist unsere objektive oder letztliche Bewertung?

00:28:11: Naja, aber unsere Führungskraft ist mochte.

00:28:14: Das ist traurig!

00:28:15: Aber leider ist es an vielen Stellen in diesen Bereichen so.

00:28:18: Es ist dann... das einzige Feedback ist dann mochte meine Führungskraft, das relevante Feedback.

00:28:24: Es mochte eine Führungenskraft aus.

00:28:25: An der Stelle ein Gedanke ich glaube also Ich merke gerade immer mehr dass ich finde Dass gerade Führunkräfte und Geschäftsführung In meinen Augen Verantwortung hat viel zu Netzwerken und nah am Markt zu sein.

00:28:40: Und in dem Moment, wo meine Führungskraft das ist und tut – also sehr viel mit Kunden in Kontakt ist, mit potenziellen Kunden mit weiß ich nicht, ne?

00:28:48: Mit anderen Unternehmern oder was auch immer – dann ist die Meinung meiner Führungskraft auch total hilfreich, weil sie irgendwo repräsentativ isst.

00:28:56: In dem Moment ,wo meine Fährungskrafter aber nur mittels uns weg ist und irgendwie Papierschopser ist, bringt's halt gerade gar nichts!

00:29:04: Aber wenn sie das einzige Mittel ist, bin ich nicht dabei.

00:29:07: Also ja es ist hilfreich.

00:29:10: die Führungskraft hat auch oft in der Fachrolle schon viel Erfahrung muss man aber auch sagen in der heutigen Welt ändert sich halt eben das Fach.

00:29:17: also jetzt sind wir gerade beim Thema Marketing.

00:29:19: jemand der Fernseh- und Radiomarketing gemacht hat der wird keine Ahnung von Social Media Marketing haben und würde sich auch kein Urteil darüber erlauben können wenn man ehrlich ist.

00:29:29: Genauso jetzt mit K.I.-Marketing, also Zeo ist was anderes als Agent... ich weiß gar nicht wie

00:29:37: der Fall ist, aber... Generative irgendwas hat es drin oder?

00:29:39: Ist das Geo, Generative Engine Marketing?

00:29:43: Generei-Marketing?

00:29:44: Magician oder so?

00:29:45: Ja!

00:29:46: Ich weiß

00:29:46: nicht, ich war keine Rade.

00:29:51: Da ist dann tatsächlich auch für die Führungskraft das wahnsinnig schwierig, noch im Thema zu bleiben.

00:29:56: Aber ja es ist total hilfreich wenn ich von der Führungskraft Feedback kriege.

00:29:58: aber dieses Feedback sollte ergänzt werden durch wirkliche objektive Zahlen.

00:30:02: ansonsten mache ich nichts anderes als dieser Führunkraft gefällig zu sein.

00:30:05: und dann kommen wir wieder in einem Bereich jetzt zurück Delegation zurück wo ich dann auch wirklich sage Ja gut ich könnte es ja anders interpretieren anders sehen dann setze sich mit dem Risiko aus dass die Fährungskraft sauer ist.

00:30:15: Dann frage ich lieber nochmal nach

00:30:18: Ich finde.

00:30:18: an der Stelle ein Gedanke, auf den ich neulich geschubst wurde ist die Idee dass Objektivität mehr oder weniger nicht existiert.

00:30:30: Vor allem wenn ich das festmache wie bestimmte wissenschaftliche Gebiete Sachen Beweisen.

00:30:40: Also wenn ich einen mathematischen Beweis habe, dann ist es, sag' ich mal so die absolute Top-Art an Beweis.

00:30:47: Niedernagelfest.

00:30:48: Physikalische Beweise sind schon wieder nicht mehr ganz in Niedermagel fest.

00:30:52: Bis vor... Ich weiß nicht, wie viele Jahren hat man gedacht das Licht strahlenförmig ist?

00:30:56: Es ist aber wellenförmige und alles war trotzdem in sich stimmig.

00:31:01: Und das geht dann runter über Historiker.

00:31:05: Wenn die was beweisen Dann ist das tatsächlich auch schon gar nicht mehr so krasser Beweis.

00:31:10: Also ich weiß nicht, ob Hannibal mit Elefanten über die Alpen gelaufen ist?

00:31:15: Es gibt Berichte darüber aber wir können es nicht nachweisen.

00:31:19: Wir haben zwar irgendwie Elefantenskelette gefunden auf den Alpen, aber nicht aus der Zeit.

00:31:23: also deswegen... Das fand ich so spannend als Idee von ja aber trotzdem hat jedes Fachgebiet eine fixe Idee davon.

00:31:32: was reicht uns als Beweis?

00:31:34: Und das zu finden, ist doch eigentlich die Herausforderung und eine schöne Herausforderung als jeder Bereich in einem Unternehmen.

00:31:42: Zu verstehen was reicht uns als Beweis?

00:31:44: Übrigens... Ich finde es großartig!

00:31:47: Ich find's auch wieder großartiger über so etwas zu philosophieren.

00:31:50: Das ist einer der Gründe warum mich häufig nicht... Einer von vielen Gründen.

00:31:55: Ich hoffe ich bin nicht der Freund davon, dass die besten Fachkräfte zu Führungskräften werden.

00:31:59: Ich habe mit vielen Leuten zu tun gehabt, die waren wirklich tiefe Denker.

00:32:04: Wir haben genau sich solche Fragen gestellt und haben damit ihre Abteilung wahnsinnig bereichert.

00:32:09: Aber die waren in der Rolle, weil das einfach viel ums Doing ging, mir eben nicht die besten Leute, was sie viel zu abstrakt gedacht haben.

00:32:17: aber dann als Führungskraft haben Sie halt eben genau die fragen, die strategischen Fragen, die vielleicht auch teilweise operativen Fragen gestellt, die halt keinen anderer gestellt hat, weil sie sich halt einfach auf einer abstrakteren Ebene miteinander gesetzt haben.

00:32:32: Manchmal denke ich, es bräuchte mehr von diesen Leuten in Führungshotagen.

00:32:36: Ich

00:32:36: finde das sehr schade, dass die Leute häufig umgangen werden und übergangen werden, weil sie den Leuten aus dieser typischen...

00:32:45: Weil sie nerven!

00:32:46: Ja, weil Sie nerven, genau!

00:32:47: Weil sie sind von den Machern, die als Führungskraft aufgestiegen sind, halt nicht akzeptiert.

00:32:53: Was stellt der sich schnell an die ganzen Fragen?

00:32:55: Warum bietet ihr mich eigentlich Antworten?

00:32:58: Ja.

00:32:59: Ich finde, als Organisation profitiert man unheimlich davon, wenn man in verschiedenen Bereichen – Theoretiker oder Philosophen oder wie er immer als Führungskraft hat – in anderen Bereichen aber schon die Macher damit auch wieder auf Führungs-Ebene ich ein gemischtes Feld habe.

00:33:15: Weil nur das ist, finde ich richtig fruchtbar.

00:33:17: Nur Denker kommt dich für mein Niedenshandel?

00:33:21: Ja ganz genau!

00:33:22: Da brauchen wir mehr Datengrundlage.

00:33:24: Wir müssen auch einfach mal eine Entscheidung treffen und machen.

00:33:28: Okay, so.

00:33:30: Kurze Exkurs zur Orientierung.

00:33:32: Wir haben noch zwei Säulen vor uns auf die ich noch eingehen möchte und zwar Motivation und Kompetenz bevor wir zu dem sechsten Baustein der Verantwortung noch kommen.

00:33:41: So beim Thema Motivations.

00:33:44: da gehst du ganz viel unternommen auf das Konzept.

00:33:46: vom Jetzt bist Du Weg Da bist du wieder da.

00:33:49: Fantastisch, hi!

00:33:51: Da gehst du ganz viel auf das Konzept von Flow ein.

00:33:54: Also dem Zustand in dem die Herausforderung einer Aufgabe genau zu den Fähigkeiten einer Person passt?

00:34:00: Ich kenne das Konzept und auch das Gefühl.

00:34:02: ich sehe auch wie wohltuend es für Kolleginnen oder Mitarbeiterinnen ist wenn sie in der Zustand häufig haben.

00:34:08: aber auch hier noch mal die Frage Wie kann ich das denn als Führungskraft aktiv einsetzen?

00:34:12: Wie kann nicht ein System aufbauen in dem Flow regelmäßig passiert?

00:34:17: Ja Eine der... Was heißt einfachste?

00:34:22: Ich will einfach sagen, der simpelsten.

00:34:23: Aber nicht mal einfach umzusetzen.

00:34:25: Möglichkeiten ist natürlich wirklich mal Zeiträume frei zu schaufeln.

00:34:28: also als Führungskraft kann ich vor allem viel kaputt machen weil Als Führungskraft bin ich typischerweise in so einer Managementrolle und die meisten Managementrollen Machen ihre Arbeit größtenteils in Meetings.

00:34:40: Meetings sind kurz Informationsaustausch.

00:34:44: Das ist für diese Rollen effizient, aber jemand der an etwas arbeitet, was eine gewisse Konzentration erfordert und zu großen Teilen Wissensarbeiter in unserer Gesellschaft.

00:34:54: Derjenige kann das nicht mal eben in einer halben Stunde machen.

00:34:56: In einer halbigen Stunde kriege ich einen Meeting oder eine Informationsaustausche hin, aber ich krieg nicht.

00:34:59: irgendwie ein neues Feature programmiert.

00:35:02: Da brauche ich mal zwei, drei Stunden ungestörter Arbeit.

00:35:04: Ich habe nicht einmal die Möglichkeit den Back zu fixen in dreißig Minuten, weil ich meist erst mal tief kreien gucken muss, wo es überhaupt herkommt.

00:35:09: Wenn ich nach dreißzig Minuten unterbrochen werde, kann ich wieder von vorne anfangen!

00:35:13: Und wenn ich dann jetzt so mit dem Terminkalender vieler Menschen in einem großen Unternehmen angucke, die da eigentlich Wissensarbeit leisten sollen.

00:35:21: Dann ist morgens acht oder dreißig neun Uhr Arbeitsbeginn, zehn Uhr daily, fünfzehn Minuten direkt unterbrechen kann ich von vorne arbeiten.

00:35:31: So, dann habe ich noch irgendwie ein Joe Fix dazwischen, dann hab' ich mal wieder ungestörte Arbeit von elf bis zwölf Uhr.

00:35:38: Dann gehe ich in die Mittagspause.

00:35:39: Dreizehn Uhr komme ich wieder, habe eine Stunde Zeit bis um vierzehn Minuten Gruppenmeeting ist, vierzehnt bis fünfzehn uhr.

00:35:45: Fünfzehn Uhr bin ich kurz vor Feierabend.

00:35:47: meine Konzentration ist im Keller und jetzt hab' ich endlich zwei Stunden Zeit um an E-Mails zu beantworten irgendwas.

00:35:51: Zwischendurch klingeln noch fünf mal Teams und dreimal Telegramm auf meinem Handy Und ich hab's einfach nie geschafft in so ne richtige konzentrierte Arbeitsphase zu kommen.

00:36:00: Und wenn ich als Führungskraft meinem Team Meetings aufdrücke, die diese Unterbrechungen, diese Fragmentierungen von Arbeitszeiträumen fördern.

00:36:08: Dann bin ich selber schuld dass meine Leistungsfähigkeit im Team sinkt.

00:36:13: und das bedeutet was sich da schon mal machen kann ist erstmal darauf achten dass diese Meeting sich entweder ballen oder abgeschafft werden.

00:36:22: Ich hab gehört aus eurem Kontext gibt es gerade ein tolles Buch zu diesem Thema.

00:36:27: Genau, da gibt's sehr gute Ansätze zu wie man mit Meetings umgehen könnte.

00:36:31: Also entweder ballen oder halt abschaffen oder vielleicht kann man sich auch in den Nachmittag legen weil da ist die meisten Menschen sind produktiver am Vormittag das nicht immer so aber meistens.

00:36:43: und so halte ich die Produktivität von Leuten.

00:36:46: Idealerweise helfe ich noch damit, dass ich Abhängigkeiten reduziere.

00:36:49: Also das die Leute nicht so viele Abstimmung schleifen mit externen Menschen haben müssen.

00:36:54: Das ist dann ein bisschen Büropolitik, die man da spielen muss im Hintergrund.

00:36:56: Dass schon mal eine Sache dich machen kann.

00:37:00: und das zweite ist Work in Progress Limitierung.

00:37:02: Wenn ich natürlich jeder Person zehn verschiedene Aufgaben gebe, brauche ich nicht erwarten, ... in irgendeiner Form ein Flohgefühl hat, weil sie ja nur zwischendurch von Aufgabe zur Aufgabe springt.

00:37:14: Immer wieder hat diese Person... ... irgendeine... ... Aufgabe mit jenem einen anderen zu koordinieren oder was zu verschicken braucht eine Rückmeldung.

00:37:23: Da kann ich auch als Führungskraft das Problem sein.

00:37:25: wenn ich nämlich zu allem jemandem Go geben muss dann spielt die Person mir das zu, kann mit der Arbeit nicht fortfahren, wartet auf meine Freigabe.

00:37:32: Ich bin nicht da, ich bin im Workshop und habe Meetings.

00:37:35: keine Ahnung komme zwei Tage später dazu.

00:37:38: In der Zeit musste die Person drei, vier andere Aufgabenparty anfangen.

00:37:41: Und schon ist das Wiederfragmentierung der Arbeitszeit.

00:37:43: Ich kann gar nicht mit einem Projekt mal wirklich Vollgas geben sondern ich muss es immer wieder abbremsen.

00:37:51: und wir haben damals bei der Volksbank zum Beispiel als wir das Projekt Management neu aufgestellt haben gesagt wie man das anders?

00:38:00: Jeder Mitarbeiter mit Ausnahme von einigen Leuten die vorrangig im Projekt arbeiten darf nur in einem Projekt sein.

00:38:06: Projekte waren all die Dinge wo Leute aus verschiedenen Bereichen miteinander arbeiten müssen Ein Projekt.

00:38:11: Zwanzig Prozent der Arbeitszeit gehen das Projekt, also einen Tag die Woche.

00:38:15: Das für Leute, die im Tagesgeschäft nebenbei tätig sind, extrem viel Zeit.

00:38:18: Aber wenn man sagt entweder dieses Projekt ist es wert oder wir machen's halt nicht.

00:38:23: und dann gab es interdisziplinäre Teams aus so zwischen zwei und sechs Personen typischer Weise, die sich dessen angenommen haben, die ein Tag die Woche geblockt haben gemeinsam gearbeitet haben und dann eben noch in einem anderen Projekt waren.

00:38:36: So dass dieses Projekt wirklich mit Vollgas vorangetrieben wurde Und das hat sehr gut funktioniert und auch die Motivation der Mitarbeitenden wahnsinnig gesteigert, weil da war Flowgefühl.

00:38:45: Da war Fortschritt drin.

00:38:47: Da wusste ich auch wenn ich morgens ins Meeting reinkomme noch was wir letzte Woche besprochen hatten nicht so wie man das so kennt in seinen zwei Stunden Meetings die man alle zwei Wochen mal hat.

00:38:59: Super cool dass ihr es durchgezogen habt.

00:39:00: ganz nebenbei bin ich auch ein sehr großer Fan von der sehr schlichten aber sehr klaren Definition vom Projekt Ja, sehr gut.

00:39:11: Es klingt immer so nett ... Also es klingt so simpel und genau.

00:39:16: du hast schon ... In der Praxis teilweise super schwierig umzusetzen.

00:39:20: Ich dachte grade ich bin irgendwann über diese Idee von mir fällt das Wort nicht ein aber sowas wie eine Bedienungseinleitung für jeden Mitarbeiter gestolpert.

00:39:33: Und ich fand erst ein bisschen ... Klein, klein.

00:39:36: und jetzt muss ich wirklich irgendwie sagen was ich für Eigenarten usw.

00:39:39: habe.

00:39:41: Aber ich stelle fest wenn da die richtigen Kategorien aufmache Und ehrlich darüber bin und also jedem Mitarbeitenden auch Ehrlich antrainiert sich gut zu reflektieren Wenn Ich Da Ehrlich Darüber Bin Wann Ich Wie Gut Arbeiten Kann Dann Kann Ich Das Natürlich Auch Viel Klarer Zum Ausdruck bringen.

00:40:01: Ich finde ganz oft Schalter so eine tolle Vorstellung von, er braucht einfach mal drei Stunden am Stück.

00:40:09: Ganz arg daran, dass da auch noch eine Natur eines Menschen dazwischen steht.

00:40:15: Der halt keine Ahnung vielleicht ADHS hat und überhaupt nicht klar kommt vier Stunden am Stück frei zu haben.

00:40:24: Und gleichzeitig ... ganz tolle Mechanismen haben kann, um die Zeit dann trotzdem super effektiv zu nutzen.

00:40:29: Oder es scheitert daran, dass man eben ... kein Morgenmensch ist wie viele, sondern ein Nachmittagsmensch.

00:40:37: Und ich hatte das in einem meiner ersten Projekte hier.

00:40:40: Hatt ich tatsächlich eine Scrummas drin und RTE.

00:40:45: Nevermind!

00:40:46: Wir sind Imager Bingo?

00:40:48: Genau.

00:40:49: Die irgendwann nach drei, vier Meetings mit den Coaches meinte, ey... können wir bitte, bitte nicht noch ein Meeting um neun anfangen.

00:40:58: Früßen zum Elf, sonst bin ich einfach ... Sonst liefer ich halt nur die halbe Leistung, die ich liefern könnte und es ist saublöt!

00:41:06: Und dann haben wir uns ganz kurz nebeneinander gelegt wann wer am produktivsten isst und haben uns dann drauf geeinigt dass wir tatsächlich irgendwie um ich glaube halb eins oder so unsere Meetings machen weil wir irgendwie immer eine Oh Gott, sorry.

00:41:21: Weil wir immer so eine Stunde ungefähr Zeit brauchten einfach um einen kurzen Check-up zu machen und wir alle festgestellt haben, wir sind späte Mittagessen aber dieser Moment stört uns niemanden.

00:41:30: Wir haben jetzt alle voll drauf trainiert dass wir in der Stunde richtig gut funktionieren.

00:41:34: Mega!

00:41:35: Mega geil.

00:41:36: Ich liebe diese Bedienungsanleitung auch die.

00:41:39: Wie möchte ich Feedback bekommen?

00:41:40: Ja Welche Aufgaben liegen mir?

00:41:44: Welche hasse ich, wie.

00:41:45: die Pest ist auch wirklich gut zu wissen.

00:41:47: Was ich zum Beispiel hasse es alles was Details beinhaltet also so Meeting-Protokoller zu schreiben bis auf die Formulierung und den Namen fix usw oder auch detaillierte Agenten ansetzen.

00:42:01: Ich bin derjenige für die großen Ideen Für die Systeme.

00:42:04: ich kann von jetzt denken ich sehe Muster in allem Ich bin unheimlich schlecht in der Detail Und genau das ist ja auch andersherum.

00:42:13: Es gibt Leute, die brauchen das ständige Task-Switching.

00:42:15: Kann ich gar nicht nachvollziehen?

00:42:17: Weil mich kihlst du damit!

00:42:19: Ich brauche mal so das Gefühl und eine Flow, dass sich einmal irgendwie ein zwei Stunden mich in Ruhe an einen Thema dran setzen kann... ...und wenn ich dann ständig zwischen Themen hin und her hopsen muss.

00:42:29: Ja.

00:42:29: Ich bin am Ende des Abends so ausgelaugt.

00:42:35: Das weiß man teilweise gar nicht unbedingt über sich, sondern man muss es auch mal ehrlich.

00:42:39: also Journaling ist auch super hilfreich.

00:42:42: Einfach mal objektive Anführungszeichen mitzuschreiben nach was für ein Tagesablauf habe ich mich abends wie gefühlt und das wirklich mal auszuwerten.

00:42:52: Das ist übrigens der Grund warum ich mal vorgeschlagen habe dass ein Unternehmen Typischen Probleme mit dem Mitarbeiter barometer hatte also diese umfragen die man so macht und wie ist die stimmung im team?

00:43:06: Und das war nicht besonders gut, wenn ich nur im teams und ein bisschen weiter.

00:43:10: Ja und jetzt ist immer die frage wie geht mal daran?

00:43:13: ja die führungskräfte müssen das irgendwie regeln und ich denke mir So ein scheiß müssen sie weil warum du unzufrieden bist das weißt nur als mitarbeiter und selbst das weiß Du wahrscheinlich nicht einmal weil du es gar nicht reflektiert hast.

00:43:26: und mein vorschlag war mach doch design thinking und ladet die mitarbeiten dann als timmitglieder dazu ein, das selber zu machen und selber vorzuschlagen was man denn verändern könnte.

00:43:35: Dann können sie nämlich erstmal sich gegenseitig interviewen und rauskitzeln.

00:43:39: warum gefällt es dir dann gerade nicht?

00:43:41: Damit erzeugen Sie Problemverständnis und dann können Sie wahrscheinlich am besten Vorschläge da zu machen was man den anders machen könnte.

00:43:47: die Führungskräfte sind halt eben nachher letztlich mitentscheidert bei dem Ganzen.

00:43:52: aber diese Verantwortungsübergabe einfach nur ja Führungskraft mach mal dass mir hier gut geht finde ich kritisch

00:44:00: Absolut.

00:44:01: Ich finde übrigens auch, selbst wenn ich genau weiß was für eine Art von Aufgaben mir keinen Spaß macht, finde ich auch dass man nicht dann einfach sagen kann mach' ich nicht.

00:44:11: Ja klar!

00:44:12: Da hab ich doch gesagt das ich da nicht gut drin bin ist halt so... Nee wir sind hier zusammen also wir sind ein Team.

00:44:19: jeder muss auch mal Aufgaben machen die keinen Spaß machen.

00:44:23: Kann ganz ganz viel darüber reden.

00:44:26: Wir kamen gerade noch einen Gedanke den ich gerade wieder am verlieren bin.

00:44:31: Ich dachte grade, dass ich auch dieses Thema Spiegeln manchmal super hilfreich finde ... Mhm.

00:44:38: Wir haben das ab und zu, das Kim, meine Führerskraft mir einfach sehr klar sagt, wenn ich grad in einem totalen Beschwerde-Wasserfall bin, ihr sagt

00:44:48: ... Was kommt vor?

00:44:51: Was?!

00:44:51: Nein!

00:44:54: Kann mich so richtig schön in Sachen reinreden.

00:44:57: Dass sie dann echt sagt Hanna, wie viel hast du heute Nacht geschlafen?

00:45:00: Wann hast du das letzte Mal gegessen.

00:45:02: Setz mal ganz kurz so ein paar kritische Faktoren an und für dich selber auszumachen ist es gerade wirklich ein Problem oder gibt's gerade Umstände die dir dafür sorgen dass du aus der Mücke in der Defand machst?

00:45:14: ich liebe diese Direktheit.

00:45:15: ja andere

00:45:18: Leute würden das Unfreundliche Kommunikation nennen.

00:45:21: Ich denke mir so einfach offen.

00:45:24: Ja, natürlich brauchst du dazu auch ein gewisses Verhältnis.

00:45:27: Und du musst da schon mal darüber gesprochen haben in dem Moment wo ich ihr vielleicht irgendwann mal gespiegelt habe... Hm, zwar vielleicht zwei Stunden später kein Problem mehr.

00:45:36: Guck mal auf diese Geschichte, wenn wir zurückkommen und gleich zum Fundament vertrauen kommen?

00:45:39: Let's

00:45:40: do!

00:45:40: Okay gut, schön dass du mit Moderis.

00:45:43: Danke schön.

00:45:44: Nein ich meine das muss ich mir gerade einmal merken weil es ist perfekt.

00:45:48: dazu der Rückbezug wo du gesagt hast wie viel können bei dem Vorgift machen?

00:45:51: Du hast jetzt grade gesagt dafür müssen wir noch ein bestimmtes Verhältnis haben Und dann ist die Kommunikation in Ordnung.

00:45:55: Das liebe ich so an dieser Situation.

00:45:58: Ich habe viel im Theaterbereich gemacht.

00:45:59: Ich hab in der Uni entdeckt dass ich unheimlich gerne am Theater spiele Und glaubt mir, wenn man da so zwei Tage am Stück Generalprobe

00:46:11: macht

00:46:12: von morgens bis abends voneinander hockt und so weiter.

00:46:15: Da wird die Kommunikation irgendwann rau.

00:46:17: Das wird sehr direkt, haben wir keine andere Zeit für!

00:46:20: Und das ist aber völlig okay weil du hast was Vertrauensverhältnis, weil du im Theater natürlich das Vertrauenzverhältnissen ganz gezielt aufbaust.

00:46:26: Du machst Übungen dafür, die sehr gut funktionieren Weil du musst auf der Bühne natürlich dich wohl miteinander fühlen, du spielst Liebespaare und so was.

00:46:34: Du hast Kussszenen verdammt.

00:46:36: nochmal!

00:46:37: Wie wirst du das hinkriegen wenn du dich unwohl fühlst in der Situation?

00:46:46: Unternehmen, die ich dann so manchmal beobachte wenn sie an ihrer Kommunikation arbeiten.

00:46:50: Die versuchen dann eine besonders sanfte Kommunikations auch zu bauen Ich bin voller Fan von gewaltfreier kommunikation habe.

00:46:56: ich halte nichts davon alle durch einen zweitageskurs zu schleifen und anschließend mit demselben mindset Durch ne verweichlichte kommunikations immer noch übergriffig auf die andere person eingefluss nehmen zu wollen.

00:47:08: Das einzige was erreicht wurde ist dass die kommunikacion umständlicher geworden Und ich nicht mehr offen sagen kann, was ich denn davon halte.

00:47:14: Dann kommen wir wieder in das Thema Transparenz.

00:47:16: Wenn ich nicht einfach mal sagen kann dass ich mit jemandem unzufrieden bin... Was wollen wir dann?

00:47:21: Wie wollen wir unsere Arbeit verbessern?

00:47:23: und wenn wir ein vernünftiges Vertrauenslevel aufgebaut haben, ist die Art der Kommunikation gar nicht mehr so wichtig.

00:47:28: Dann können wir auch relativ direkt und vielleicht auch ein bisschen raum miteinander umgehen und bekommen uns trotzdem nachher noch an den Tisch gesetzt und trinken Bier miteinander.

00:47:37: Das habe ich mal erlebt bei dem Start-up des Betreuters.

00:47:40: Die waren sogar in Hamburg, ich bin da abends mit denen ins Restaurant und habe dann gesehen wie der Product Owner einer der Entwickler sich wirklich angegangen sind.

00:47:47: Inhaltlich, inhaltlich angegangen ist.

00:47:51: Der einen hat dem anderen vorgeworfen das Projekt zu gefährden.

00:47:53: also das waren keine kleinen Reibereien.

00:47:57: Aber die kamen gut miteinander klar!

00:47:59: Die haben auch nach dem Streit auf ein anderes Thema umgeschwenkt und haben noch fröhlich zusammengesessen und sich darüber unterhalten.

00:48:04: es war super dass genau das Vertrauensverhältnis nicht haben will.

00:48:06: damit eine transparente direkte Kommunikation funktioniert Und das, was ihr da macht, was du jetzt gerade sagtest, braucht man das Verhältnis.

00:48:14: Genau!

00:48:14: Deswegen ist es das Fundament.

00:48:15: Ich brauche dieses verdammte Verhältnis damit ich in dem Team... ...was sich ja selbst organisieren soll und deswegen ganz viele Konflikte austragen muss,... ...damit sich dieses Team untereinander wirklich verständigen

00:48:24: kann.".

00:48:25: Ja, wenn man mal kurz zwei Sekunden drüber nachdenkt mit welcher Person in deinem Leben sprichst du am direktesten?

00:48:34: Garantiert mit deinem Partner, deiner Partnerin.

00:48:36: Also ne?

00:48:37: Weil das würde ich mal unterstellen.

00:48:38: Zumindest ist es bei mir ganz krass so.

00:48:41: Weil wir ganz direkt uns sofort sagen ey stopp!

00:48:44: Das ist ein Muster über das haben wir schon gesprochen.

00:48:46: die hilft grad nicht.

00:48:48: Funny enough als ich in den Theaterbereich gearbeitet hab wären's diese Leute gewesen.

00:48:52: Ah

00:48:52: ja okay krass weil

00:48:54: ich habe immer wieder gedacht diese Vertrauensübungen die wir der machen Und die Tatsache, dass du dich im Theater so dermaßen voreinander blamierst erzeugt ein Vertrauenslevel.

00:49:06: das hast du mit deiner Verwandtschaft oft nicht und es hast auch in vielen Partnerschaften.

00:49:10: In meiner jetzigen Partnerschaft würde ich sagen ja auf jeden Fall hier sind wir so.

00:49:13: aber das war eine Vergangenheit nicht immer so.

00:49:16: Spannend!

00:49:18: Ich habe tatsächlich auch ... ich war auch im Theater in meiner Jugend Ende der Schulzeit so rückwirkend war das unfassbar hilfreich für diesen ganzen Pubertären.

00:49:35: Für diese ganze pubertäre Entwicklung, die man so macht!

00:49:38: Ja weil du hast dich da aufs Übelstiplamiert teilweise.

00:49:42: Du musst es zu richtig... Also du musst es halt Sachen machen, die du dich von normalen Leuten nicht einfach so draus zu tun.

00:49:50: Du würdest sich mega schämen

00:49:52: und plötzlich

00:49:52: wirst ihr dafür gefeiert.

00:49:55: Und du hast natürlich auch völlig recht mit dem Thema, man muss sich gegenseitig vertrauen.

00:49:59: Weil ich glaube fast nirgendwo so wie im Theater ist es so wichtig dass du hundert Prozent darauf vertraust das jeder Mitdenken und spontan die Situation retten kann weil jeder mal irgendwo den Text vergessen kann.

00:50:13: Und nicht jeder kann sich dann aus der Situation rausholen, eine Flöse hört ... Also ich hab so Flösen nie gehört in dem Moment wo ich meinen Text vergessen hatte.

00:50:23: Ich muss den anderen vertrauen können dass sie nicht zulassen das ich mich zum Affen mache.

00:50:29: Das ist ne Art von auch gemeinsamer geteilter Verantwortung die direkt an der Reputation jedes Einzelnen hängt.

00:50:36: Wo also ne riesen Fallhöhe da ist die ich tatsächlich so in einem Team noch nicht so aufgesehen habe.

00:50:43: Nee, das ist es!

00:50:44: Auf der Arbeit würdest du das nie machen weil es auch nicht nötig ist

00:50:47: und das

00:50:47: ist schade.

00:50:49: Die Bindungen, die entstehen im Theaterbereich oder bei anderen ist es vielleicht, weiß ich nicht, Scouts oder Pfadfinder wie sie heißen in Deutschland?

00:50:57: Oder der Chor – Ich gänne viele Chors, die so ähnlich eng zusammenhängen.

00:51:04: Kommt einfach auf die Aftershow-Partys an, sag ich mal.

00:51:08: Das hängt viel damit zusammen!

00:51:09: Aber wenn die Leute das Gefühl haben in diesem Bereich total sie selbst sein zu dürfen mit all ihren verrücktesten Seiten dann kommt dieses Vertrauenslevel zustande und ich finde es voll schade dass wir uns das nicht auf der Arbeit erlauben

00:51:22: können.

00:51:23: Wir könnten das ganz gezielt machen.

00:51:25: Ich habe Führungskräfte erlebt je fördern das, das funktioniert aber es braucht mehr als einen gemeinsamen Restaurantbesuch oder eine Weihnachtsware

00:51:34: Sondern es braucht einen gemeinsamen Theaterkurs.

00:51:36: Ja, zum Beispiel!

00:51:38: Also ich setze Impro-Theatermethoden für genau das ein.

00:51:40: Ich habe Impro Theater gemacht viele Jahre und mache sowas im Teamwilding mit den Leuten damit sie auch mal in diesen Modus kommen.

00:51:46: Wir blamieren uns jetzt ein ganz klein bisschen voreinander und fühlen uns danach besser miteinander.

00:51:50: Ich war bei einem Workshop, bei einem Auftraggeber... ...ich hab' den nicht durchgeführt, der wurde durchgeführt, ich hab ihn beobachtet.

00:51:56: Da haben zwei Schauspielerinnen Einfach so Alltagssituationen gespielt, wie sie im Büro vorkommen und haben dann die Leute gebeten diese Situation zu verbessern.

00:52:06: Sie haben das schlimmstmögliche gespielt wie sich Menschen missverstehen können und wollten dann dass die Leute das verbessern?

00:52:11: Und dann haben sie anschließend gesagt jetzt geht mal alle in kleinen Gruppen auseinander schreibt eigene Skripte und spielt die dann anschließenden wenn ihr wollt.

00:52:19: wir spielen die auch wenn ihr nicht wollt aber ihr könnt auch selber.

00:52:24: Das war mitten in einer Transformation, wo die Mitarbeiter sich nicht sicher waren ob sie ihren Arbeitsplatz so wie ihr jetzt gerade ist noch behalten.

00:52:31: Und da war viel Unsicherheit und ich bin mit den Leuten dann später zum Hotel zurückgegangen und auf dem Rückweg meinte eine Person zur anderen Du!

00:52:39: Ich weiß nicht warum aber jetzt habe ich das Gefühl wir schaffen das zusammen Und ich weiß wo das herkommt, weil sie haben sich voneinander blamiert.

00:52:46: Die haben einfach ein anderes Vertrauenslevel zueinander entwickelt.

00:52:48: Das war eigentlich das Einzige was da passiert ist an der Stelle aber es hat dazu geführt dass man eben sich wohler fühlt mit der Gruppe und das Gefühl hat man wird hier getragen.

00:52:57: Es hat so eine große Magie!

00:52:58: Ich finde es richtig schön, dass du das genau so gerade sagst.

00:53:01: Weil ich dachte grade mhm und im Kleinen machtes jede dumme Check-in Frage jeder ein bisschen peinlicher Energizer Nice, okay.

00:53:11: Schön, wenn ihr die Kurse gekriegt habt!

00:53:14: Ich muss ein bisschen auf die Zeit achten.

00:53:16: Ja, natürlich.

00:53:16: Und da halte ich mich ein bisschen zu gerne gerade... Aber wir haben noch eine letzte Säule nämlich die Kompetenz.

00:53:23: und ich habe da eine dringende Frage.

00:53:25: deswegen möchte ich dir nicht herauskippen.

00:53:28: Genau, du sagst ... Kompetenz ist eben die fünfte Säule über die wir hier sprechen müssen für Selbstorganisation.

00:53:35: Und sagst das mehr als nur das Wissen und Können?

00:53:37: Das ist auch Teamfähigkeit.

00:53:40: Weil selbstorganisationen auch kollektive Kompetenzen braucht.

00:53:43: Jetzt führst du hier das Konzept...

00:53:44: Das ist sehr schön zusammengefasst!

00:53:46: Ich muss mir merken,

00:53:47: ich muss mit schreiben.

00:53:50: Nice, danke!

00:53:52: So jetzt führste hier aber das Konzept von mentalen Modellen ein.

00:53:56: Kannst du uns ganz kurz erklären, was es ist und wie man die einsetzt?

00:54:00: Ja.

00:54:01: Ich versuche's!

00:54:03: Wir alle arbeiten ja mit sogenannten Heuristiken.

00:54:05: Wir haben ja alle irgendwie Regeln im Kopf.

00:54:07: wenn ich A tue wird B dabei rauskommen.

00:54:09: Das bezieht sich auf unsere fachliche Arbeit.

00:54:12: Wie jetzt bleib' ich mal wieder in Marketing weil wir da ganze Zeit darüber geredet haben.

00:54:15: Wenn ich eine heuristik ist, ich sage eine Person muss sieben Kontaktpunkte mit meiner Marke haben damit irgendwann mal etwas dabei herum kommen.

00:54:23: Das ist etwas daran, kann man sich orientieren.

00:54:25: Da macht man seine Strategie nach.

00:54:27: Stimmt das?

00:54:27: Keine Ahnung.

00:54:29: Wieder Beweisbarkeit.

00:54:29: Ich habe schon oft genug gehört also

00:54:30: muss ich stimmen.

00:54:32: Ja aber es hat ähnliche Beweiswahrheit wie viele Historische.

00:54:36: Das zu messen sind wahnsinnig schwierig.

00:54:39: Es ist ein bisschen wie diese Legende oder sieben Spinnen in dem Schlaf verschluckt in deinem Leben.

00:54:43: Weiß ich denn wie viel Kontaktpunkte mit meiner Marke diese Person wirklich hatte?

00:54:47: Aber so... Und entlang solcher Höreristiken bewegen wir uns.

00:54:52: Das heißt, wir haben im Kopf ein mentales Modell wie die Welt funktioniert und welchen Hebel wir umlegen müssen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

00:54:59: Auf diesen mentalen Modellen beruht unsere Strategie, beruhrt unser Handeln.

00:55:05: und wenn wir als Führungskraft bestimmte mentale Modelle im Kopf haben dann werden wir eben unser Team in eine Richtung lenken weil wir denken hier ist der Hebel den müsste bedienen damit ihr Wirkung X erzielt.

00:55:15: Jetzt haben wir zwei Probleme damit.

00:55:17: Erstens, was ist wenn die Führungskraft andere mentale Modelle hat als die Mitarbeitenden?

00:55:22: Dann verstehen sie nicht warum Sie tun sollen.

00:55:24: Was Sie tun!

00:55:25: Das wird auf jeden Fall dazu führen dass beide Seiten mit dem Handeln der anderen Seite irgendwie nicht zufrieden sind weil die Anderen sagen was für ein Scheiß was machen wir hier?

00:55:33: das verstehe ich nicht.

00:55:34: Warum ist das denn der Ansatz den wir fahren um Wirkung X zu erzielen?

00:55:38: Ich habe eine ganz andere Vorstellung gefunden.

00:55:40: schon mal wichtig dass wir die abgleichen Und dann müssen wir sie auch verändern, weil die Zeiten ändern sich und damit müssen sich die Heuristiken ändern.

00:55:49: Wenn sich einfach die Wälder draußen verändert werden, die mentalen Modelle sich anpassen müssen, weil der vom gestern einfach nicht mehr ins Heute übertragbar sind.

00:55:58: Da draußen gibt es einen Generationswechsel.

00:56:00: Die Generation heute ist anders anzusprechen als die Generation von gestern.

00:56:05: Die haben andere Anforderungen, die haben andere Lebensumstände.

00:56:07: wie haben andere Ideale?

00:56:10: Die Millennials wundern sich immer, warum wollen die keine Häuser kaufen?

00:56:14: Können

00:56:15: sie nicht.

00:56:16: Kein Geld!

00:56:18: Aber da ist viel was ich verändern muss und das kann ich nur sinnvoll verändern wenn ich wieder neue mentale Modelle aufbaue.

00:56:24: Ich brauche diese Heuristiken, ich brauche dieser Abkürzung, die mir sagen Wenn ich X erzielen möchte, brauche ich halt Y. Anders kann ich nicht funktionieren sonst müsste viel zu viel planen.

00:56:33: Ich brauche diese Abkürzung, aber diese Abközungen müssen besprochen und müssen hinterfragt werden.

00:56:39: ich muss sie als Hypothesen runterschreiben, ich musste die Hypothese überprüfen im Dienst-Startup Bereich ganz eng am Agilen dran und dann muss ich es updaten.

00:56:48: und klassischerweise ist ja so dass eine Führung oder eine Fachkraft, die sehr gute mentale Modelle hat, sehr erfolgreich ist in dem was sie tut zur Führungskraft wird und diese mentalen Modelle jetzt eigentlich ausrollen sollte quasi auf ihre ihre Mitarbeitenden.

00:57:04: Wenn das aber nicht explizit gemacht wird, dann kriege ich diesen Clash und dann krieg' ich nicht die

00:57:09: Wirkung.".

00:57:10: Und da sind wir wieder bei diesem Thema.

00:57:12: Das ist halt eine abstrakte Ebene!

00:57:14: Da redet nicht jeder gerne drüber.

00:57:16: Macher würden sich nicht hinsetzen sagen heute sprechen wir mal über unsere mentalen Modelle.

00:57:21: Welche Hypothesen habt ihr mitgebracht?

00:57:23: Aber genau das muss eigentlich passieren und deswegen vermisse ich oft diese abstrakten Denker dieser Philosophen in diesen Etagen weil das dringend nötig wäre das zu tun.

00:57:32: Ja, ja.

00:57:33: Verstehe und es geht darum dass du auch hier natürlich dir der eigenen Hypothesen mit denen du arbeitest bewusst wirst also unter auch das intrinsische Wissen zu extrinsischen wissen machst Was manchmal auch daran scheitern kann dass man sich gar nicht bewusst ist dass man das intrinsisch wissen hat.

00:57:50: Ja mega cool.

00:57:52: hast du da irgendeine Lieblingsmethode wie man das trainieren kann?

00:57:57: Nee, Journaling ist sicherlich gut aber Ich muss ganz ehrlich sagen, ich war selten im Kontext wo mentale Modelle wirklich groß eingeschlagen sind.

00:58:06: Wo man die wirklich mal angehen konnte.

00:58:09: Leider Hypothesen.

00:58:12: Da habe ich mich gerne mit einer einfachen Matrix.

00:58:14: so welche Hypothese hab ich schon?

00:58:16: also wo bin ich mir sicher dass sie stimmt und wie viel Einfluss hat sie?

00:58:19: Wo bin ich mehr unsicher und wie viele Einflüsse hat sie?

00:58:22: und da wo ich dann halt Unsicherheit und hohe Bedeutung habe wer hohen Einfluß bei der Hypothesis und niedrige Sicherheit?

00:58:30: Da sind dann so Experimente nötig.

00:58:31: Es kommt aus dem Bereich, wo ich im Innovationsmanagement war in der Produkteentwicklung, da hab' ich gerne mit sowas gearbeitet.

00:58:37: In Sachen Führung fände ich's cool wenn nicht man mit einer Person zusammenarbeiten kann die Bock hat über mentale Modelle zu reden.

00:58:43: Die meisten, mit denen ich arbeite den ist das zu abstrakt

00:58:46: leider.

00:58:47: Ja verstehe ich.

00:58:48: Also verstehe schon auch irgendwo.

00:58:51: Aber dass es mit der Bewertung der Hypothesen und ihrer Auswirkungen und Unsicherheit über die Wirklichkeit quasi, nicht Wirklichheit.

00:59:02: Ob sie stimmt oder nicht?

00:59:04: Wahrheit, Palscheid, whatever ... Die nehm ich mir auf jeden Fall mit.

00:59:09: Wollte ich nur einfach gerade sagen für die Idee wie man zu guten Cubisalz kommt weil wir da genau das nämlich auch tun, Hypothesen zu vertesten und es ist eigentlich super smart nicht einfach nur die wo ich weiß dass Sie richtig sind zu nutzen sondern auch bewusst welche zu vertesten auf genau die Art.

00:59:26: Okay

00:59:26: Und auch beim Thema Führung ist das immer wieder eine gute Idee.

00:59:29: Auch mal bei dem Thema Menschenführungen, wenn ich neu als Führungskraft bin sich mal zu fragen habe ich Hypothesen zum Thema Führen?

00:59:34: Muss ich die vielleicht auch mal hinterfragen?

00:59:36: Ganz viele Führerskräfte gehen mit fixen Ideen rein.

00:59:40: Sorry falls es noch ein bisschen teilt hat.

00:59:42: Aber Ich hab gerade für meine eigenen Podcast ne Folge geschrieben.

00:59:45: da geht's um das Thema

00:59:46: Druck

00:59:47: weil ich immer wieder merke Wenn ich einen Projekt Team unter Druck setze Das ist mega konstruktiv.

00:59:54: Die Leute Nehmen jetzt Abkürzung, die diskutieren nicht mehr alles aus.

00:59:58: Die entscheiden auch mal und gehen voran.

01:00:00: Die fokussieren auf ihre Arbeit.

01:00:01: Sie versuchen sich letzte Zeit für dieses Projekt aus den Rippen zu schneiden weil sie wissen das es jetzt wichtig ist.

01:00:07: Die sitzen alle im selben Boot.

01:00:10: der Druck schweißt sie zusammen.

01:00:12: Das ist auch etwas zwischenmenschlich ist wenn die Leute nicht anfangen mit dem Finger aufeinanderzuzeigen.

01:00:15: Aber wenn der Druck von außen kommt und er sie intern zusammen führt dann ist das für das Projekt ihm wirklich gut.

01:00:23: Und dann kommt eine Führungskraft aus dem Projektmanagement und sagt sich, geil!

01:00:28: Mein mentales Modell ist, Druck ist ne gute Idee.

01:00:30: Dann arbeiten Mitarbeiter besser?

01:00:32: Und jetzt leitet die eine Abteilung.

01:00:34: In dieser Abteilungen ist aber nicht ein Projektteam oder mehrere Projekteams, sondern sind Leute in einer gemeinsamen Fachrichtung verortet, die in Projekten arbeiten, die über die Silo-Grenzen hinweggeschlossen wurden.

01:00:47: Das heißt als eine Person, die arbeitet mit fünf anderen Leuten, die nicht Teil meiner Abteilungs sind.

01:00:51: Und das gilt für fast alle Leute meine Abteil.

01:00:54: Wenn ich die jetzt unter Druck setze, dann splittet sie das auseinander.

01:00:58: Weil da gibt es nichts was ihr zusammen führt der Kit zwischen diesen Menschen, der entsteht in den Kaffeepausen, der entstehlt in den ruhigen Gesprächen, er entsteht im den Check-ins, der Meetings will ich mit Zeit nehme, der liegt in den Retrospectiven die wir gemeinsam machen.

01:01:10: und das sind Dinge.

01:01:11: wenn ich meine Leute unter Drucksätze, die werden weniger.

01:01:15: ja

01:01:15: und plötzlich werden die leute unfreundlich zueinander, weil wenn ich dir eine Minute meiner Arbeitszeit zur Verfügung stellen habe.

01:01:23: Ich die nicht mehr für meine Aufgaben also blocke ich das ab.

01:01:27: Die ganze Zusammenarbeit die eigentlich Das Schmiermittel ist zwischen uns als Abteilung.

01:01:32: Die wird weniger und es wird nur noch reingearbeitet, reinge arbeitet, reengearbeitet.

01:01:35: Und ja das ist kurzfristig produktiv aber auf lange Sicht entfremdet dass die Leute das Zerstörtes vertrauen und haben gerade gesagt Für Selbstorganisationen ist das Vertrauen die Basis.

01:01:44: Ja das funktioniert nicht.

01:01:45: Und da ist wieder das Thema mentale Modelle.

01:01:48: Ich habe in einem Bereich was gelernt, das funktioniert als Führung und im anderen Bereich ist es nicht übertragbar.

01:01:54: Das ist ein sehr schönes Beispiel!

01:01:55: Ja, ja dann die Aufforderung hier, jeder der Führungskraft ist... Du denkst mal kurz drüber nach.

01:02:01: Ne, mega cool!

01:02:02: Mega cool ja.

01:02:03: Sucht

01:02:03: euch das Baringspartner.

01:02:04: Sucht euch irgendwer mit dem diskutieren könnt.

01:02:05: Das kann man nicht gut alleine da muss man mit jenem einem reden.

01:02:07: Man muss sich spiegeln wenn es ein Coach ist perfekt wenn's jemand ist der auch Führungskraft is.

01:02:12: Es gibt intern im Unternehmen MentorInnen oder sowas.

01:02:15: eine super Idee.

01:02:16: Ich

01:02:17: finde auch wenns ein Mitarbeiter ist den du fördern möchtest

01:02:20: Ja

01:02:20: Also Ist voll der Vertrauensbeweis und damit können Leute auf gut wachsen und selber viel lernen und reflektieren Ja?

01:02:28: Und wie geil ist das, als Führungskraft auch mal Schwäche zu zeigen.

01:02:33: Wenn man trotzdem im nächsten Moment noch professionell sein kann...

01:02:36: ...ja natürlich!

01:02:36: Aber ja aber

01:02:37: mal so nach dem Motto ich brauche jetzt mal jemanden wo ich ein paar gelangten Gegenspiele reflektiere mich mal.

01:02:41: Ich bin nicht der alles wissende Alles könne ich hier.

01:02:45: Das ist gesund für die Fehlerkultur dann gebe ich gesunde Fehlerkulturfolge.

01:02:48: genau das würde ich wer von meinen Mitarbeitenden auch.

01:02:50: ich wäre auch dass sie offen sagen wenn Sie überfordert sind oder wenn sie irgendwo Probleme sehen

01:02:56: Und wenn ich dann auch als Sparingspartner und nicht als Besserwisser auftauchen kann.

01:03:02: Ja, sehr schön!

01:03:05: Wir hatten über Vertrauen jetzt schon gesprochen.

01:03:07: Wolltest du noch irgendwas ergänzen?

01:03:08: zum Thema Vertrauen?

01:03:09: Nee, da höre ich klar.

01:03:12: Vielleicht noch eine Sache... Die drei Vertrauensbeziehungen, die ich wichtig finde.

01:03:17: gleich ganz kurz noch weil über die macht man sich oft gerne Gedanken zum einen.

01:03:21: Ich brauche ganz offensichtlich vertrauen von der Führungskraft in die Mitarbeitenden.

01:03:25: Ich kann keine Verantwortung übergeben wenn ich der Person nicht vertraue ist glaube ich logisch.

01:03:30: dann was viele Führungskräfte Nicht so ganz auf dem Schirm haben manchmal ist, dass die Mitarbeitenden viel Vertrauen in die Führungskraft brauchen.

01:03:38: Weil ansonsten werden sie nicht die Transparenz herstellen ich als Führungskraft eigentlich haben will.

01:03:42: Ich habe schon so viele geworfene Nebelkerzen gesehen wo dann irgendwelche falschen Zahlen reported wurden oder Zahlen geschönt wurden oder einfach ganz offensichtliche Probleme nicht angesprochen wurden.

01:03:53: Wo jeder weiß das Projekt es geht gerade sowas von den Bach runter aber wir können's nicht ansprechen weil Es darf nicht gesagt werden.

01:04:03: Dafür braucht es Vertrauen in die Führungskraft.

01:04:06: und dann braucht es vertrauen in den Mitarbeitenden, also in die KollegInnen weil du hast das eben so schön ausgedrückt.

01:04:14: Wie hast du es gesagt?

01:04:15: Das ist ein kollektives... Kollektive Kompetenz.

01:04:23: Genau, diese kollektive kompetenz beinhaltet Kritik.

01:04:30: In einem selbst organisierten System habe ich viel mehr Konflikte auszutragen, weil die nicht mehr bei der Führungskraft geregelt werden häufig.

01:04:38: Und man sich eher mal über die Füße tritt und muss diese Konflikte konstruktiv austragen können.

01:04:46: Das setzt wiederum ein Vertrauensverhältnis voraus.

01:04:49: Ansonsten weiß ich nicht kann ich die Person jetzt ansprechen oder ist sie wieder nach böse?

01:04:53: Ist die sauer auf mich?

01:04:54: Pets die dann bei ihrer Führungskraft.

01:04:58: wenn ich dieses Vertrauen zu Level nicht habe, werde ich keine transparente Kommunikation erreichen.

01:05:02: Keine klare Kommunikationsunternehmen und diese drei Ecke das muss existieren, das muss gemeinsam aufgebaut werden damit wirklich ein Vertrauenslevel Unternehmen besteht was Selbstorganisation tragen kann.

01:05:15: Ich muss noch einen Gedanken dazu loswerden.

01:05:17: Also auch da total offensichtlich irgendwo aber total gut ist es auch einfach mal gespiegelt und irgendwie zu bekommen und zu lesen.

01:05:25: Ich finde noch das zwischen von Führungskraft zu Mitarbeitenden und für Mitarbeiterinnen zur Führungskraft voll logisch.

01:05:31: Und ich dachte bis vor einer Weile, dass das zwischen den Mitarbeitendern doch fast am selbstverständlichsten ist... ...und stelle aber gerade wenn es darum geht irgendwie sich auch gegenseitig Feedback zu geben.. ..und auch sowas wie Feedback geben nicht an der Führungenskraft einfach abzugeben fest, ne?

01:05:46: Es ist gar nicht so selbstverständlig, dass man wirklich das Vertrauen gegenüber einander hat, dass man sich alles offen sagen kann.

01:05:54: Dass man sagen kann ey es nervt mich und demotiviert mich tierisch wenn du Folgendes machst.

01:05:59: Ja in vielen Unternehmen brauche ich's auch nicht.

01:06:02: also erst mal habe ich eine Pseudo-Harmonie.

01:06:04: Es ist erwartet das alle gut miteinander umgehen Und jeder Konflikt wird erst mal unter den Teppich gekehrt, bis die Beule so groß ist, dass jemand drüber stolpert.

01:06:11: Dann werde ich emotional und

01:06:12: raster aus... Das ist auch nicht hilfreich!

01:06:14: Genau.

01:06:14: ...dass

01:06:14: es nicht hilfreig der Konfliktexistiert weiter, weil er wird in dem Moment nicht geklärt, er wird auch im Nachgang meistens nicht geklaert sondern wieder unter einen Teppisch geklärt und dann gibt's nur zwei Personen, die jetzt weniger miteinander.

01:06:26: Wenn ich da Konflikte habe in vielen klassischen Unternehmen ist immer noch mentales Modell Die Führungskraft regelt Konflichte.

01:06:34: Also gehe ich zu meiner Führungskraft und die regelt das für mich.

01:06:36: Ich geh' zur Papipetzen.

01:06:37: Ja genau.

01:06:39: Das habe ich jetzt letztens auch wieder erlebt, es ist mir genauso passiert.

01:06:41: da hat jemand genau das mit mir gemacht.

01:06:45: Er hat dann nachher eine E-Mail von der Führungskraft gekriegt und ich wusste überhaupt nicht worum's geht!

01:06:48: Ich hab's nicht mehr verstanden, ich hab den Konflikt auch nicht gesehen aber es wurden vertrauliche Teamschats zwischen mir und der Person einfach auf dem Pima gezeigt vor versammter Mannschaft in meiner Abwesenheit also schon nicht cool... Aber da war auch keine Konfliktkompetenz auf dieser Seite Und das hätten wir einfach miteinander ausdiskutieren können und beim Kaffee mal irgendwie problemlos klären können.

01:07:11: Ich habe mal eine Retro gehalten für zwei Teams, die miteinander in den Konflikt gekommen sind.

01:07:15: Die haben das über ihre Führungskräfte geregelt.

01:07:16: Da haben sich die Führungskräfte in der Kapitärier angeschrien.

01:07:19: auch wieder zwei Menschen, die nicht mehr miteinander reden oder weniger miteinander reden dafür dass man sich über eine kleine Schlamperei beim Briefing gestreiten wollte.

01:07:28: Das hätte man in fünf Minuten am Telefon klären können, aber es ist nicht selbstverständlich weil normalerweise die meisten Mitarbeitenden gar nicht in der Notwendigkeit sind um Konflikt zu klären und das dann auch nicht machen und da noch nicht die Kompetenz dazu haben.

01:07:40: Ja Mediationskompetenz also sowohl als Führungskraft als auch als Agile Coach Eine wertvolle Weiterbildung.

01:07:48: Ja?

01:07:49: Ich hab ja gehört, ihr habt vor kurzem da ein gewisses Interview zu geführt

01:07:52: als für diesen Thema

01:07:53: Restorative Circles.

01:07:55: Ja

01:07:55: man sich hier dann anhört!

01:07:58: Geil.

01:07:59: Gut lass uns hier zum den Sack langsamer zu machen.

01:08:03: ich habe noch eine letzte Frage an dich glaubst du denn an eine Welt in der alle gerne zur Arbeit gehen?

01:08:10: Also ich glaube nicht dass diese Welt jemand eintritt.

01:08:15: Vielleicht auch nicht jeder, aber die meisten Menschen haben doch Spaß an dem was sie tun heutzutage.

01:08:22: Das gilt nicht für jeden.

01:08:23: es gibt richtige scheißjobs die will einfach niemand machen.

01:08:26: Obwohl ganz ehrlich ich habe immer gedacht Müllmann ist sowas.

01:08:29: und dann war ich beim Wertstoff Entsorgungshof in Hamburg und die Leute haben alle gelacht und waren total happy.

01:08:35: War ich mega gut!

01:08:39: Aber richtig man hat gesehen dass sie diesen Job gerne machen den sie da gerade tun.

01:08:43: also Klappt.

01:08:44: Ich habe auch mal von jemandem gehört, der hat seinen Groß ideal war eine Baustelle für dir verantwortlich war zur fröhlichsten Baustell des Landes zu machen und hat wahnsinnig viel Aufwand reingesteckt die Bauarbeiterinnen da den einfach Spaß bei der Arbeit zu machen.

01:08:59: Es hat ein riesigen Unterschied in der Arbeitsleistung.

01:09:01: also man kann da ohne mich viel machen.

01:09:03: ich glaube fast Wahrscheinlich neunzig Prozent aller Jobs, die es bei uns heutzutage gibt können Spaß machen.

01:09:09: Und ich glaube auch das Neunzig-Prozent der Menschen, die in diesen Jobs arbeiten generell sich über die Arbeit verwirklichen wollen.

01:09:15: Wir müssen nur die richtigen Bedingungen herstellen.

01:09:17: Ich finde es mega schade dass in Unternehmen genau das nicht gemacht wird weil wir haben ein wahnsinniger hohe Quote an quiet quitting und innerer Resignation.

01:09:28: Ich hab mal mit Behörden gearbeitet, da wurde wirklich das Wort Seelen zerstörend in den Mund genommen.

01:09:33: Wow!

01:09:35: Ja, war krass.

01:09:36: Da hat mir auch wirklich Leid... Also wir müssen da unheimlich viel machen.

01:09:39: Wir können aber unheimlos viel machen und haben wahnsinniges Potenzial und das Potenzal was bei den Mitarbeitenden geweckt wird wenn sie endlich wieder Spaß an der Arbeit haben ist halt auch riesig.

01:09:49: Und ich glaube, wir sind in Deutschland, wir haben dann noch ein bisschen nachzuholen.

01:09:53: Ich glaub einige Länder wie die skandinavischen Länder sind da deutlich weiter Versagen uns damit auch ein wahnsinniges Innovationspotenzial, weil in so einem Job gefangen zu sein macht nicht innovativ und kreativ.

01:10:06: Ich bin aber der festen Überzeugung theory why Menschen wollen sich verwirklichen über ihre Arbeit?

01:10:11: Und wenn wir ihnen den Raum dafür geben geht das auf einen.

01:10:14: Kollege von mir meinte mal hast dieses alte Sprichwort unter Druck entstehen Diamanten Weil Muffins brauchen Raum zum Aufgehen.

01:10:21: Das war nicht so gut, was ich mitgenommen habe.

01:10:23: Genau das ist es!

01:10:25: Wir

01:10:25: brauchen ein bisschen Raum zum aufgehen und deswegen liebe ich es, dass es Unternehmen gibt, die da draußen selbst Organisation fördern.

01:10:32: Ich wünsche mir mehr.

01:10:33: Da ist so viel Potenzial auch dafür, dass die Arbeit einfach lebenswörter wird.

01:10:38: Lass uns sehen.

01:10:39: War doch ein super roter Farben der auch nochmal das Thema Selbstorganisation wirklich in den Vordergrund gestellt hat.

01:10:45: Ich kann das Buch nur empfehlen.

01:10:47: Hol's euch die fünf Säulen zur Selbstorganisation!

01:10:50: Und damit, liebe Hörerinnen und Hörern sind wir am Ende dieser Folge.

01:10:55: Bernhard, es hat mir wirklich sehr viel Spaß gemacht mit dir zu reden.

01:10:58: Schön, dass du da warst.

01:11:00: Ihr, liebe hörerin und hörer hört nächste Woche wieder von uns.

01:11:03: bis dahin machts gut lieber Bernhard und tschüss ihr Lieben.